A notícia do pedido de recuperação judicial da Casas Bahia, acompanhada da declaração de R$ 17,3 bilhões em dívidas, o fechamento de 298 lojas e o anúncio de cerca de 3 mil demissões, causou um forte impacto no mercado e no público. O que pareceu, à primeira vista, uma ruptura repentina, é, na realidade, o ápice de um acúmulo de desafios sistêmicos que se arrastam há anos.
O balanço do segundo trimestre de 2026 expôs a gravidade da situação: um prejuízo líquido de R$ 10,1 bilhões. Mesmo descontando cerca de R$ 9,1 bilhões referentes a efeitos contábeis não recorrentes, o prejuízo ajustado permaneceu na casa dos R$ 978 milhões, marcando o oitavo trimestre consecutivo de perdas.
Reduzir a crise da companhia à simples premissa de que a rede “não soube acompanhar a internet” é uma análise superficial. O Grupo Casas Bahia investiu fortemente em tecnologia, logística e comércio eletrônico, registrando um crescimento digital expressivo. O verdadeiro problema reside no fato de que essa transformação digital encontrou pela frente um cenário macroeconômico radicalmente oposto ao qual o modelo histórico da empresa — calcado em lojas físicas e crediário — havia sido desenhado.
Para compreender o declínio de uma das marcas mais onipresentes do varejo brasileiro, é preciso detalhar cinco fatores cruciais.
1. A alta da Selic atingiu o coração do modelo de negócios
Poucas grandes redes varejistas no Brasil são tão umbilicalmente dependentes do crédito quanto a Casas Bahia. A engrenagem da companhia exige o financiamento de imensos estoques, a negociação de prazos longos com fornecedores, a manutenção de capital de giro e, na outra ponta, o oferecimento do tradicional crediário (o “carnê”) para financiar o consumidor final.
Quando os juros sobem, as duas pontas dessa operação encarecem simultaneamente. No pedido de recuperação judicial, a empresa destacou essa variável como um dos principais estopins da crise. O robusto plano de transformação da rede foi acelerado em uma época em que a taxa Selic bateu a mínima histórica de 2% ao ano. Pouco tempo depois, essa mesma taxa escalou até os 15%.
Um negócio que estava estruturado para operar com capital “barato” passou a financiar suas dívidas, estoques e clientes em um ambiente econômico punitivo. Este fator atua como o elo que conecta quase todos os outros problemas da companhia.
2. O custo astronômico da transformação digital
Seria um erro afirmar que a Casas Bahia ignorou a revolução digital do varejo. Desde 2019, o grupo fez investimentos bilionários em tecnologia de ponta, malha logística, ampliação da infraestrutura de e-commerce e na criação do seu próprio marketplace. A estratégia buscava transformar centenas de lojas físicas em mini-centros de distribuição integrados à operação digital.
O problema não foi a falta de iniciativa, mas sim o custo e o momento exato em que a conta chegou. A pandemia da Covid-19 obrigou o fechamento das lojas físicas logo após o início desses pesados investimentos. Na sequência, a economia foi golpeada por inflação, escalada de juros e forte deterioração do crédito. Esse coquetel macroeconômico corroeu o retorno financeiro esperado da digitalização.
Ainda assim, a operação digital respondia. No primeiro trimestre de 2026, as vendas digitais do grupo cresceram 14,6%. A questão central foi a tentativa de financiar, simultaneamente, uma gigantesca rede física obsoleta e uma transformação digital caríssima durante uma das piores transições financeiras recentes do país.
3. Mais de mil lojas físicas tornaram-se um peso financeiro
Durante décadas, estar presente em praticamente todos os municípios do país foi a grande força da Casas Bahia. No final de junho, o grupo ainda mantinha 1.034 lojas (sendo 917 com a bandeira Casas Bahia e 117 como Ponto). Somente em Minas Gerais, a rede possuía 116 unidades, representando a terceira maior operação estadual, atrás apenas de São Paulo e Rio de Janeiro.
No entanto, uma loja física carrega uma âncora pesada de custos fixos: aluguéis inflacionados, folha de pagamento de funcionários, contas de energia, estoques de baixa rotatividade, segurança e taxas de condomínio.
Enquanto a rede bancava essa infraestrutura analógica, concorrentes puramente digitais como Mercado Livre, Amazon, Shopee e milhares de vendedores de marketplaces menores passaram a disputar o mesmo consumidor oferecendo os mesmos produtos, mas sem carregar o fardo das lojas de rua.
Isso gerou um processo de seleção darwinista sobre quais pontos de venda ainda faziam sentido. A decisão de fechar 298 lojas (quase 29% da rede) ilustra a nova realidade. Segundo o CEO Renato Franklin, as unidades escolhidas para o fechamento apresentavam uma penetração do crediário sete pontos percentuais menor, inviabilizando sua rentabilidade. No varejo atual, não basta apenas vender; a loja precisa gerar margem suficiente para cobrir o próprio custo de existir.
4. O achatamento da renda do consumidor tradicional
O DNA da Casas Bahia foi construído sobre uma premissa clara: permitir que famílias de menor poder aquisitivo, que não podiam pagar um eletrodoméstico à vista, levassem o produto para casa de forma parcelada. Esse diferencial histórico, contudo, também criou uma exposição direta e perigosa ao estrato da população mais vulnerável às oscilações de inflação, emprego e juros.
A companhia argumentou que a disparada dos preços e do custo do crédito esmagou a renda dessas famílias, gerando uma onda de inadimplência em cartões de crédito e carnês. Diante do aumento do endividamento familiar no primeiro trimestre, a Casas Bahia admitiu a necessidade de adotar critérios mais rígidos e conservadores para a concessão de crédito em suas lojas.
O resultado foi um círculo vicioso: restringir o crédito protegeu o balanço contra novos calotes, mas também asfixiou as vendas da rede, cuja principal arma de atração histórica era justamente a facilidade de financiamento.
5. A dívida estrangulou a compra de novos estoques
O quinto e mais alarmante sintoma demonstra como uma crise de balanço contamina a operação comercial no chão da loja. A asfixia financeira chegou a um nível em que a Casas Bahia começou a ter dificuldades até mesmo para colocar produtos nas prateleiras.
A companhia reportou que as restrições de crédito limitaram drasticamente sua capacidade de recompor os estoques. Entre março e junho, o valor disponível para compra de mercadorias despencou mais de 20%, e o prazo de giro de estoque encolheu de 95 para 75 dias. Essa falta de fluxo de caixa afetou diretamente a disponibilidade de itens cruciais em diversos canais e pontos de venda.
Para piorar, uma captação internacional de recursos, vital para o plano da empresa, falhou em se concretizar no prazo esperado. Agora, sob o guarda-chuva da recuperação judicial, o grupo tenta levantar cerca de R$ 1 bilhão por meio de financiamento DIP (Debtor in Possession) para tentar reforçar o caixa e voltar a encher seus galpões.
Vale lembrar que não é a primeira vez que a rede tenta estancar a sangria. Em 2024, a empresa realizou uma recuperação extrajudicial renegociando R$ 4,8 bilhões. Em 2023, um Plano de Transformação cortou 55 lojas deficitárias, diminuiu despesas e estoques. Todas essas medidas, contudo, proporcionaram apenas um alívio momentâneo.
